La fidélisation des ingénieurs de SSII : entre intégration et projection

    Lecygne, Pauline (2014)
Mémoire
Accès libre
    • La fidélisation des ingénieurs de SSII : entre intégration et projection
    • 2014
    • entreprise sous-traitante
    • identité professionnelle
    • ingénieur
    • Les Sociétés de Services en Ingénierie Informatique (SSII) ont pour objectif de répondre aux besoins de sous-traitance de leurs clients. La région toulousaine compte plus de cent SSII qui se vouent une concurrence accrue, pour gagner les appels d’offres proposés par les clients mais également pour embaucher les ingénieurs les plus compétents.
      Ausy, l’entreprise pour qui cette étude a été réalisée, est la vingt deuxième SSII française en terme de chiffre d’affaire. Le groupe compte 4000 collaborateurs, dont environ 500 à Toulouse. Ausy propose deux types de prestations : l’une dite « au forfait », l’autre « en assistance technique ». Lors de projets « au forfait », le client sous-traite une partie ou la totalité de son activité à la SSII, les ingénieurs effectuent alors leurs missions au sein d’Ausy. A contrario, en situation d’assistance technique, les consultants sont détachés et mis à la disposition du client, ils travaillent alors au sein de la structure de ce dernier. Du fait de la concurrence entre les SSII et par le fait que certains ingénieurs soient en poste chez un client, le taux de turn over d’Ausy (15% soit environ 90 personnes) est jugé inquiétant par l’entreprise. La commande de base était alors de comprendre comment fidéliser les salariés des SSII. La littérature sociologique du sujet (sociologie des organisations et du travail), nous permet de comprendre à quoi tient la motivation et la satisfaction au travail. Nous avons alors pu émettre la problématique suivante : En quoi les dimensions collectives et individuelles du travail en SSII, peuvent générer une intégration durable des consultants-ingénieurs nouvellement embauchés ?
      Pour répondre à cela nous avons travaillé autour de deux hypothèses basées sur les dimensions collectives et individuelles du travail et visant à être mises à l’épreuve du terrain. Il nous a alors semblé pertinent d’utiliser comme méthodologies : l’observation participante afin d’appréhender le lieu qui nous été inconnu, mais également l’entretien semi-directif pour interroger notamment le parcours et les aspirations des ingénieurs. C’est pourquoi nous avons réalisé quinze entretiens : six avec des ingénieurs travaillant en structure, quatre avec des consultants détachés chez un client et cinq avec des ex-ingénieurs d’Ausy. Finalement, il nous a semblé pertinent de croiser ces entretiens avec la vision des managers, trois d’entre eux ont accepté de participer à cette étude.Ces méthodologies nous ont permis de réaliser notre analyse autour de trois points : l’identité professionnelle, les frontières chez Ausy et la notion de carrière. Concernant l’identité professionnelle, nous avons pu constater que les ingénieurs en poste chez un client se sentent moins appartenir à Ausy, dans la mesure où ils ne partagent pas le même collectif de travail. De ce fait, ils ont du mal à se créer une identité professionnelle en lien avec l’entreprise qui les embauche, les ingénieurs n’arrivent alors pas à se positionner entre Ausy et leur client. Les consultants en poste au sein de la structure mère, se sentent eux pleinement intégrés à Ausy dans la mesure où ils y effectuent quotidiennement des missions et ont un collectif de travail qui leur permet de se repérer au sein de l’entreprise.
      Il existe plusieurs frontières au sein d’Ausy. Un premier gap concerne les ingénieurs et les managers qui ne se connaissent peu ou pas. Ils ont alors une image faussée du travail de l’autre et entretiennent peu de liens informels. Dans la plupart des cas, les ingénieurs connaissent uniquement le manager qui les suit durant leur carrière. De ce fait les consultants ont du mal à repérer leur hiérarchie mais également leur place dans l’organigramme de l’entreprise. Une deuxième frontière est géographique, en effet de par l’aménagement des locaux les consultants et les managers sont séparés. Egalement nous pouvons noter la présence de deux salles de pauses, assez petites et ayant de faibles capacités d’accueil. La configuration du bâtiment favorise la séparation nette entre les managers et les ingénieurs, elle n’aide donc pas au rapprochement et la création de collectifs unis. Enfin, il existe une frontière entre la manière dont Ausy a été présentée aux ingénieurs alors candidats et leurs attentes. En effet, les managers axent leur discours sur la présentation de l’entreprise alors que les consultants souhaiteraient en savoir davantage sur leurs perspectives d’avenir et les projets entrant en concordance avec leurs compétences. Egalement, les managers appuient sur le fait qu’Ausy s’applique à mettre en place un management « humain », mais une fois embauchés les ingénieurs ne le retrouvent pas et ont de ce fait l’impression d’avoir été dupés.
      La troisième partie de notre analyse a eu pour but d’étudier la manière dont les ingénieurs envisagent leur carrière. Nous avons donc pu voir que de prime abord les consultants ne se projettent pas au sein d’Ausy, dans la mesure où ils ne la voient que comme un moyen d’atteindre un client final. Ce dernier étant perçu comme garant de la sécurité professionnelle, mais également comme une fierté pour les ingénieurs d’en faire partie. Nous avons donc pu voir que prendre en compte les dimensions individuelles et collectives du travail est indispensable dans une démarche de fidélisation salariale.Pour faire suite aux résultats évoqués ci-dessus, nous avons émis une série de recommandations basées notamment sur la création de collectifs de travail mais également sur la prise en compte de l’humain dans le système managérial.

Citation bibliographique

Lecygne, Pauline (2014), La fidélisation des ingénieurs de SSII : entre intégration et projection [Mémoire]